I dag är det inte mycket som skiljer flygbolagen åt, men det fanns en tid då ett skandinaviskt bolag startade en ny era i flyghistorien. Allting började med en Carlzon som hatade flygplan. Vi berättar historien om SAS, från start till landning.
Vid tiden för den här tidningens allra första nummer hade en person vid namn Jan Carlzon hunnit sitta in sig i ett halvår som koncernchef på SAS. Han hade anlänt till huvudkontoret ute vid Bromma redan året före, men då bara som chef över själva flygbolaget. ”Marskalkstaven kan bli din om du sköter dina kort rätt”, hade hans beskyddare SAS-ordföranden Curt Nicolin sagt till den nyutnämnde flygbolagsdirektören.
Rekryteringen var djärv, men något drastiskt var tvunget att göras. SAS gick med förlust och i koncernledningen rasade en maktstrid. Nicolin hade från en ordförandeposition i såväl Vingresor som Linjeflyg sett hur Carlzon hade lyckats vända båda dessa bolag till vinst. Men nu var utmaningen av en helt annan dignitet.
Nicolin hade själv erfarenhet av att rädda bolaget. I omställningen till jetflyg i slutet av 1950-talet hade SAS drabbats av stora problem, och gamle Marcus Wallenberg, som representerade den största privata ägaren, tog under 1960–1961 in sin främste direktör i sfären för att rädda det krisande bolaget. ”I morgon blir du utsedd till verkställande direktör i SAS”, hade Marcus Wallenberg sagt till Curt Nicolin som nyss tillträtt som vd för Asea. Den unge flygingenjörens protester var förgäves. Det gick inte att säga nej till Wallenberg och dennes ögonsten, SAS.
”Nu ska vi slåss”, löd stridsropet från Carlzon och hans nya flygbolagsledning. Allt manifesterat i en liten skrift som beskrev hur det skulle gå till. Flygbolagsledningen hade varit starkt ifrågasatt och motarbetades av flera inom koncernens högsta ledning som tyckte att det Carlzon och hans mannar höll på med var trams. För den gamla regimen var flygbolagsdriften bolagets nav kring vilket allt kretsade.
Sådant intresserade inte Carlzon. Han tänkte på kunderna, och på att ge dem bästa möjliga service. ”Vi har varit jäkligt bra på att flyga flygplan. Nu ska vi bli lika bra på att flyga människor”, sa han med reklammässig finess.
SAS inriktning på själva produktionen gjorde att när man försökte sig på säljande budskap så var det inte vidare träffsäkert, som i den stora annonskampanjen ”Världen åt svenskarna”.
Flygbolagen behövde inte anstränga sig över hövan för att fylla planen med tillräckligt många passagerare för att affären skulle gå runt. Marknaden var reglerad och de nationella flygbolagen med sina statliga ägarintressen hade i stort sett monopol på respektive hemmamarknad. Priser, turtäthet och servicenivåer gjordes upp på herrklubbsliknande möten i den internationella flygbolagsorganisationen IATA:s regi, där flygbolagen var medlemmar. Om kostnaderna hade ökat kom man överens om att höja priset. För kunden fanns inget annat alternativ än att betala. Det hindrade inte SAS, och för den delen andra bolag, att från tid till annan ändå gå med förlust.
När Carlzon väl hade fått marskalkstaven kunde han förverkliga sina idéer. Strategin med ”the businessman’s airline” gav omedelbar utdelning och skulle hålla hela 1980-talet.
När Air Frances högste chef Pierre Giraudet fick reda på vad som försiggick tog det inte lång tid förrän polisen slog till. Franska gendarmer anlände till SAS kontor i Paris, grep bolagets representant och förde honom till häktet där han förhördes och fick tillbringa det närmaste dygnet. Carlzons tilltag hade fått fransmännen att sätta baguetten i halsen: SAS hade begått ett klart brott mot gällande tariffbestämmelser!
”Fan ta dig om du ger efter nu”, hade Lars Bergvall sagt till den konflikträdde Carlzon inför dennes möte med Giraudet. Bergvall var operativ chef i flygbolagsledningen och hade kommit på den smått geniala idén att placera en flyttbar gardin i kabinen som skulle skilja de olika klasserna från varandra.
Men det som hade fått fransmännens blod i svallning – och det som med hänvisning till IATA:s bestämmelser gjorde att de kunde förhindra SAS-planen från att landa på franskt territorium så att flygningarna till Paris i fortsättningen fick gå till Bryssel med transport därifrån av passagerarna i buss till den franska huvudstaden – det var att SAS hade infört en helt ny och uppgraderad klass som döpts till Euro Class.
SAS hade som de flesta andra flugit runt med en treklassindelning – ekonomi-, affärs- och förstaklass. Carlzon & Co skrotade förstaklass, för där satt bara, som man brukade säga på SAS, Lars-Erik Thunholm (vd och styrelseordförande i SE-Banken) och gratisåkande flygbolagsdirektörer. I gengäld tillförde man en massa service i den finaste klassen utan att för den skull höja priset, och genom att kalla den för Euro Class var tanken att den enligt regelverket inte skulle uppfattas som strikt businessklass.
Den skenbart enkla åtgärden skulle visa sig vara skillnaden mellan vinst och förlust. Bakom låg förstås hårt arbete i varje enskild liten detalj. Succén blev omedelbar. I ett slag satt 60 procent av passagerarna framför skynket och betalade det höga ”normalpriset”, som det kallades för, och resten i ekonomiklass. De hade bytt plats med varandra, och SAS var åter lönsamt.
Air France-chefens ursinne bottnade också i att hans bolag nyligen infört en litet finare affärsklass, Classe Affaire, som bolaget i enlighet med IATA:s regler hade tagit ut ett högre biljettpris för. Men det hjälpte inte, i trafiken mellan Frankrike och Skandinavien dominerade nu SAS.
Carlzon hade aldrig gett vika för fransmannen och eftersom bägge bolagen var statliga och därmed starkt politisk präglade organisationer skulle ärendet till slut landa i Arvfurstens palats där UD:s dåvarande statssekreterare Ulf Dinkelspiel fick uppdraget att lösa tvistefrågan med hjälp av den högre diplomatiska skolan.
Det var dock inte bara Carlzons pr-mässiga regelkupp som gjorde att många skandinaviska affärsresenärer som skulle till Frankrike föredrog SAS framför Air France. Bolagets legendariske stationschef i Paris, Jacques Huvet, var ett annat tungt vägande skäl.
Huvet klarade inte många minuter bakom ett skrivbord. I stället för att vara på Frankrikekontoret inne i Paris höll han alltid till ute på Charles de Gaulle-flygplatsen där han gjorde allt för att göra livet angenämt för dem som for med SAS. Inga regler eller bestämmelser kunde hindra honom från att utföra denna hans viktigaste syssla.
Ibland tog han således saken i egna händer. Som med vattenflaskan som serverades på affärsbrickan till lunch och middag och som ingen på den tiden brydde sig om att ens titta åt. Huvet bad SAS i Stockholm att ta bort dessa förbaskade plastbuteljer som samlade sig i högar i Paris. Men inget skedde. Till slut fick han nog, samlade ihop två veckors skörd och lät transportera upp allt i sopsäckar som ställdes utanför Carlzons dörr. Kort tid därefter hade vattnet på Parisflighterna försvunnit från brickorna.
Man kan undra om president Jimmy Carter anade vilka krafter han släppte lös när han 1978 lade fram sitt lagförslag om att avreglera flyget i USA. En och annan gammal flygbolagsdirektör har nog anfäktats av tvivel om det riktiga i beslutet. Till och med i USA.
Sämre service och allt fokus på priset har blivit resultatet av konkurrensen som visserligen har varit till gagn för mindre köpstarka konsumenter. Kunden kommer alltid att gå på priset, som Bob Crandall, American Airlines tidigare och mångårige vd, har uttryckt det.
Något avkall på servicenivån hade Pan Am aldrig gjort. Det legendomspunna amerikanska långdistansflygbolaget som täckte in hela världen med alla sina otaliga destinationer skulle bli ett av relativt få offer för avregleringen bland de stora amerikanarna.
Samtliga dessa majors, utom American Airlines, har åtminstone vid något tillfälle parkerat i Chapter 11 och där sökt skydd gentemot sina borgenärer. I början av oktober i år spekulerades det om att American Airlines till slut skulle stå på tur. Det amerikanska flyget mår inte bra, och har så inte gjort på många, många år.
För Pan Am, där det serverades tournedos i ekonomiklass och där åtminstone en flygvärdinna i kabinen talade det språk som gällde på destinationen, tog det roliga slut 1991. Medan Pan Ams flygvärdinnor tvingades hålla vikten, annars åkte de ut, tillät bolagets direktörer kostnaderna att svälla.
Den oslagbara servicenivån betalade sig inte längre. Andra bolag, som United Airlines, flyttade fram positionerna i utrikestrafiken. Och en coming man, som skulle bli ledstjärna för den nya sortens flyg i världen, hade dykt upp: Herb Kelleher, vd för lågprisflygbolaget Southwest Airlines, med bas i Dallas, Texas.
Vid den här tiden stod avregleringen för dörren i Europa. Det svenska inrikesflygbolaget Linjeflyg, där Carlzon varit vd innan han kom till SAS, hade införlivats i SAS i januari 1991. Carlzon hade fått fart på Linjeflyg med grepp som biljetten ”hundralappen” som fick ungdomar att tälta ute vid flygplatserna. Linjeflyg var för många synonymt med folkflyg.
Men det var ett finansiellt försvagat inrikesflygbolag som då hade varit i Bilspeditions ägo i 18 månader. Den svenska konkurrenslagstiftningen var en tandlös tiger och affären skapade ett ramaskri eftersom den befäste SAS monopol inför den avreglering som skulle påbörjas i svensk inrikestrafik ett år senare, 1992. Det gällde att få till affären innan EU:s hårdare konkurrensregler skulle komma att omfatta även Sverige. I dag skulle sammanslagningen aldrig ha tillåtits av EU-kommissionen.
Avregleringen av flyget inom EU (och EES-länderna till vilka Sverige och Norge hörde från 1992) var alls ingen självklarhet när frågan började diskuteras under senare halvan av 1980-talet. Drivande om ett fritt flyg i Europa var Storbritannien, med järnladyn Margaret Thatcher i spetsen, och Holland. I övrigt var motståndet tämligen kompakt. Sverige hörde till de ivrigaste motståndarna och som IATA:s generaldirektör satt svensken Knut Hammarskjöld, brorson till Dag Hammarskjöld, och gjorde allt för att förmå flygbolagen, organisationens medlemmar, att stoppa en avreglering.
I ett avgörande skede skulle det röstas om en rapport, Compasrapporten, som i detalj visade hur reguljärflyget i Europa kunde avregleras utan att västsamhället skulle gå under. Rapporten skulle senare ligga till grund för avregleringen, och en av dess författare var luftfartsjuristen Anders Lidman, som berättar:
– Mot alla odds röstades rapporten igenom, detta tack vare en turkisk flygöverste som helt oväntat dök upp vid omröstningen i Paris. Turkiet hade aldrig synts i korridorerna tidigare. Så detta talades det länge om.
På SAS nya fashionabla huvudkontor Frösundavik i Solna, dit bolaget flyttat i mitten av 1980-talet, hade Jan Carlzon myntat begreppet ”One of five in 95”. Med det ville han ha sagt att SAS skulle vara en av de fem stora i Europa 1995 när avregleringen var genomförd.
Men i det politiska spelet lät det annorlunda. När Carlzon träffade ministrarna på kommunikations- och näringsdepartementen i Sverige, Norge och Danmark var hans budskap ett annat: att SAS inte var byggt för en avreglering.
När avregleringen väl var ett faktum skapade det en febril aktivitet bland Europas flygbolag. Sverige var tidigt ute med att avreglera svensk inrikestrafik, vilket skedde 1992. Avregleringen i Europa skulle vara fullt genomförd i april 1997.
Tre bolag stod i kraft av sina stora hemmamarknader i en klass för sig – Lufthansa, British Airways och Air France. En kvintett som kanske även skulle komma att omfatta spanska Iberia ville Carlzon att SAS skulle tillhöra.
De flesta nationella flaggbolagen var fortfarande statligt ägda, men 1987 gick British Airways i bräschen och privatiserade bolaget genom en försäljning av 51 procent av aktierna. Under de närmaste 10–15 åren skulle det ena efter det andra flaggbolaget säljas ut till privata intressen. Bland de få europeiska flygbolag som fortfarande har staten som majoritetsägare utmärker sig SAS och Finnair.
Ett helt koppel av mellanstora flygbolag delade samma belägenhet som SAS: de var för små för att på allvar kunna konkurrera med de tre stora och behövde därför liera sig med varandra för att kunna överleva på sikt.
Holländska KLM var mest aktivt och försökte vid ett par tillfällen i början av 1990-talet att gå samman med British Airways, men fusionsplanerna stupade på vägen, förmodligen för att de inte kunde enas om värderingen av bolagen. KLM hade även försökt att få ihop det med belgiska Sabena och superentreprenören Richard Bransons Virgin Atlantic utan att lyckas. Däremot hade holländarna köpt in sig i amerikanska Northwest Airlines.
En fyrklöver med Swissair, Austrian Airlines, Finnair och SAS hade i början av 1990 inlett ett trafiksamarbete i European Quality Alliance, EQA. Det gick väl sådär, framför allt drog inte SAS och Finnair jämnt och efter ett tag drog sig finländarna ur och inledde ett samarbete med Lufthansa.
SAS hade dessförinnan hunnit med ett misslyckat försök att fusionera med Sabena. Och tur var väl det, Sabena skulle flera år senare bli det avgörande sänket för ärevördiga Swissair.
Det var vid en middag med Sabenas vd Carlos van Rafelghem och respektive flygbolagsledningar som Jan Carlzon högljutt hade vänt sig till sin kollega, som till skandinavernas förvåning plötsligt brutit upp för att bege sig till Paris Air Show och titta på flyguppvisningar, och utbrustit: ”Jag hatar flygplan, men älskar passagerare.”
När SAS hade svängt in på 1990-talet hade Jan Carlzon inte längre samma lycka med sig. Krisen vid Persiska viken och Kuwaitkrigets utbrott i början av 1991 förstärkte lågkonjunkturen som slog hårt mot flyget. SAS hade samtidigt köpt in sig i amerikanska Continental Airlines, LAN Chile, British Midland, Intercontinental Hotels och utvidgat verksamheten med limousinservice, kontokortsföretag, catering och mycket annat. Allt för att serva affärsresenären från dörr till dörr, i det han kallade ”det globala resekompaniet”. Hans nya devis, ”Slaget om luften står på marken”, skulle bli dyrköpt att följa.
Många flygbolag gick nu med förlust och i SAS fall hade alla investeringar gjort bolaget skuldtyngt. Carlzon överlät till sin närmaste man Kjell Fredheim att se till att få ner kostnaderna, vilket var lättare sagt än gjort.
Den 25 januari 1991 hade Fredheim kallat de fackliga organisationerna till stormöte i hörsalen på huvudkontoret i Frösundavik: ”Fabriken är för dyr. Från och med nu är det en annan relation mellan SAS och fackföreningarna”, sa han. Flygbolaget skulle spara 3 miljarder i flygbolagsrörelsen under mindre än två år. Av totalt 22 000 anställda skulle 3 600 tvingas lämna bolaget. Men de flesta trodde att det bara var skrämskott. SAS-folket betraktade sig som statsanställda och neddragningar av det här slaget hade inte förekommit sedan Nicolins dagar, vilket var 30 år sedan.
Det här var början på alla de slitningar mellan ledning, anställda och fackliga organisationer som det skandinaviska flygbolaget skulle få leva med under de följande 20 åren.
Nej, SAS var inte byggt för en avreglering, som Carlzon hade sagt. Hans sista utväg var att förverkliga ”One of five in 95”. För att nå dit krävdes att SAS kunde pressa kostnaden per producerad enhet (flygstol) med 50 procent och det kunde göras med storskalighet. ”Att fusionera med andra bolag var ett sätt att angripa kostnadssidan”, skulle Carlzon förklara många år senare.
EQA-trion SAS, Swissair och Austrian Airlines hade approcherat KLM sedan holländarna skrinlagt planerna på ett samgående med British Airways. De fyra lyckades hemlighålla det kolossalt omfattande Alcazarprojektet med att förbereda en sammanslagning av alla fyra i ett gemensamt flygbolag som skulle bli Europas största och utmana de tre dominanterna.
Ledningarna för bolagen strålade samman på Wallenbergägda Investors huvudkontor på Arsenalsgatan i Stockholm en dag i september 1993 och skålade för en gemensam framtid. Nu återstod bara formaliteter.
Men glädjen blev kortvarig, inte längre än en vecka. KLM hade dragit sig ur. För Carlzon återstod bara att ta farväl efter 13 år i SAS.
– Jan Carlzon och SAS såg det som ett unikt tillfälle att skapa en ”major carrier” i Europa. Det är fruktansvärt synd att det inte realiserades med tanke på vad som hänt sedan dess, säger Kjell Fredheim i dag.
Marknaden hade börjat återhämta sig för flygbolagen efter tre besvärliga år. Det kan ha varit en av anledningarna till att holländarna drog sig ur. Krisen är din bäste vän när du vill genomföra förändringar, skulle Carlzon kommentera saken.
Avregleringen rullades ut i Europa under de närmaste åren utan någon större dramatik. Carlzons vision om ”One of five in 95” var säkert rätt tänkt, men tajmingen blev helt fel. Pilen träffade inte ens tavlan.
Efter flera misslyckade försök till större sammanslagningar var frågan om Europas flygbolag någonsin skulle utvecklas till normala företag som arbetade efter marknadsmässiga principer. Varje land satt fortfarande med var sitt flaggbolag och vid sidan av dessa fanns mindre regionala spelare.
Varför blanda samman varandras balansräkningar när det kan lösas med mer löst bindande allianser? Dessutom slipper man krånglet med alla de bilaterala rättigheter som stater sluter för sina flygbolags räkningar.
Det var så SAS nye vd Jan Stenberg och Lufthansachefen Jürgen Weber hade funnit varandra. Tillsammans skapade de en gemensam affär där SAS och Lufthansa delade på intäkterna från trafiken mellan Skandinavien och Tyskland. Nästa steg för dem blev att bilda den första stora globala alliansen, Star Alliance, tillsammans med United Airlines, Air Canada och Thai International Airways. Kort tid därefter anslöt sig Varig Brazilian.
Industrins erfarenheter från fusioner var inte alltid de bästa och flygets lösning med alliansbyggande blev lite av trendsättande under 1990-talet. Efter Star Alliance kom Sky Team och Oneworld. Bakom dem stod Lufthansa respektive Air France och British Airways, och var och en med sin amerikanska partner. Det var kring denna trio, som Carlzon hade velat utmana, som de globala nätverken byggdes upp och synkroniserades med tidtabeller, smidiga byten, bonussystem och en mängd andra intäktsskapande tjänster.
Lösningen med allianser hade dock en stor svaghet: det blev inte så värst mycket kostnadseffektivare och antalet flygbolag blev inte färre, snarare fler. Men det senare berodde på att avregleringen fött fram ett nytt fenomen: lågprisflygbolaget.
Utan Herb Kelleher är det svårt att veta hur saker och ting hade utvecklat sig. Den whiskydrickande advokaten från Texas hade mödosamt byggt upp Southwest Airlines från grunden och under avregleringens inledande år i 1980-talets USA successivt flyttat fram positionerna. Kelleher, skulle det visa sig, hade konstruerat en affärsmodell för lågprisflyg som var så robust att den alltid klarade att generera vinst.
Kelleher var besatt av att hålla kostnaderna nere, och det kunde han göra på olika sätt. Genom att bara flyga en flygplanstyp, Boeing 737, reducerade han kostnaderna för underhåll och inskolning av flygande personal. Planen utnyttjades maximalt och skulle vara i luften och tjänstgöra och inte stå på backen. Genom att operera på mindre trafikerade flygplatser kunde planen landa och gå igen med nya passagerare inom 25 minuter, vilket betydde fler avgångar och rutter per plan än vad mindre effektiva konkurrenter förmådde.
Southwest etablerade sig främst mellan städer på kortare sträckor där konkurrensen var bristfällig och biljettpriserna höga. Bolaget gick in med flera avgångar per dag och lade sig ofta på halva priset jämfört med konkurrenten och fick på så vis snabbt upp volymerna. Southwest flög från A till B utan vidareförbindelser och hade heller inga samarbeten med andra flygbolag. För Herb Kelleher var flyget inte märkvärdigare än att åka buss.
Många har genom åren besökt Herb Kelleher för att höra honom berätta om sitt framgångsrecept. Den som imponerat mest på honom själv var en ung man från Irland, varifrån han själv hade påbrå. ”Den killen är en vinnare”, sa han om Michael O’Leary.
Southwest skulle få många efterföljare världen över. Den som först lät sig inspireras och importera modellen till Europa var Ryanairs vd Michael O’Leary. Tillsammans med Easyjets grundare, den grekiske redarsonen Stelios Haji-Iannou, har han närapå kört livet ur de gamla etablerade flygbolagen under de senaste 14–15 åren.
Under de inledande åren höll Ryanair till på de brittiska öarna vars flaggbolag som British Airways, British Midland och Aer Lingus var först ut i Europa att få känna på detta gissel. 1997 hade Ryanair öppnat trafik på Skavsta utanför Nyköping och ganska snabbt fått kvitto på att modellen även fungerade på den europeiska kontinenten.
I lågprisflygbolagens nya giv fanns inte alla dessa restriktioner och staket som de gamla flygbolagen byggt upp genom åren för att styra resandet och plocka kunden på så mycket pengar som möjligt. Kravet på att boka en tur och retur förpassades av lågprisflyget till historiens skräphög.
Easyjet var tidigt ute med internet och Ryanair skulle snart komma efter när O’Leary hade sett att systemet var tillförlitligt och verkligen fungerade. Fördyrande mellanhänder som resebyråer övergavs helt så fort detta var praktiskt genomförbart.
Däremot erbjöd inte de nya aktörerna vidareförbindelser, tjusiga lounger, bonussystem, heltäckande linjenät och annan service som resenärerna vant sig vid och tagit för givet. Resenären gavs därmed två tydliga alternativ att välja mellan.
För flera av de gamla flaggbolagen skulle Ryanair, till skillnad mot Easyjet som flög från större flygplatser och var mer inriktat mot affärsresenärer, inte vara en omedelbar konkurrent. Men den skada som irländarna åsamkade de gamla nationella flygbolagen med sin expansion var smärtsam. De hade inte en chans att mäta sig med Ryanairs priser och med den prispress som följde av den fria konkurrensen kunde resultatet för många av bolagen bara bli ett: katastrofalt.
Etablerade flygbolag som KLM, British Airways, Iberia, Alitalia, Virgin och SAS gjorde desperata försök att möta konkurrensen från lågprisflyg genom att starta egna lågprisalternativ. Men de blev inte långlivade när de ställdes mot sådana som Ryanair och Easyjet vars kostnader inte gick att matcha och som dessutom kunde visa upp en lönsamhet som de etablerade bolagen inte hade sett röken av. Det är nästan bara Germanwings, med Lufthansa som största ägare, som har klarat bedriften.
Många flygbolag, däribland SAS, hade gravt underskattat hotet från lågprisflyget som växte fram under 1990-talets andra hälft. Det saknades inte tecken på vad som komma skulle, det var bara att studera utvecklingen i USA där Southwest hade farit fram som en tornado i Mellanvästern. I Europa kallade branschfolket dem föraktfullt för ”peanut airlines”. Vilket de snart skulle få äta upp.
Först 2004, nästan ett decennium efter Carlzons målbild om ”One of five in 95”, genomfördes den första fusionen mellan två europeiska storbolag, Air France och KLM. Återigen var KLM i en av huvudrollerna. Fastän branschexperterna var skeptiska: inte en chans att fransmän och holländare skulle hålla sams …
Flyget hade just lämnat de värsta krisåren bakom sig. Lågkonjunkturen hade förstärkts av attacken mot World Trade Center den 11 september 2001 då all flygtrafik låg nere i Nordamerika under fyra hela dygn. Det höll på att ta knäcken av de amerikanska flygbolagen som redan var finansiellt utmattade av en mördande priskonkurrens.
Den amerikanska flygplanstillverkaren Boeing tvingades säga upp tusentals anställda i fabriken i Renton utanför Seattle, eftersom alla flyplansorder annullerats av flygbolagen. Utom av en – Michael O’Leary. Han passade på att lägga en stororder på Boeing 737-800 och pressade ner priset på maskinerna till hälften av gällande listpris. Trots det hälsades irländaren som hjälte av de anställda på Boeing, han hade ju räddat deras jobb.
I andra änden av världen skapade den asiatiska sarsepidemin oreda bland de flygbolag som trafikerade kontinenten. En hotande pandemi skulle stora delar av flygindustrin aldrig överleva.
Flygindustrin har alltid varit extremt känslig för omvärldshändelser. Likt en övertydlig symbol för denna sårbarhet var det askmoln som en klar dag i april 2010 svepte in från Island över Europa och som här skulle tvinga ner vartenda litet flygplan på backen.
Mot alla odds skulle samgåendet mellan Air France och KLM falla väl ut. En viktig komponent var att KLM fick behålla sin relativa frihet gentemot det större franska bolaget. Och nu tog det ordentlig fart på den så kallade konsolideringen av flygmarknaden i Europa, och det var den som alltid hade strävat efter att vara nummer ett som tog kommandot, nämligen Lufthansa.
SAS starka position i Star Alliance hade kraftigt försvagats sedan Stenberg lämnat över till dansken Jørgen Lindegaard som bolagets verkställande direktör. Nu var SAS bara en i mängden av alla 27 medlemmar i alliansen.
Lufthansa lade under sig det ena bolaget efter det andra – Swiss (före detta Swissair som gått i konkurs), Austrian Airlines, BMI (British Midland), Brussels Airlines (före detta Sabena sammanslaget med Virgin Express), amerikanska lågprisflygbolaget Jet Blue plus investeringar i charterflyg och i lågprisflyg. Tyskarna visade även intresse för det konkursfärdiga Alitalia, men bolaget hamnade till slut hos Air France-KLM.
Dessa uppgörelser satte hård press på Europas nummer tre, British Airways, att få ihop det med spanska Iberia. Annars riskerade britterna att förlora i styrka gentemot rivalerna Lufthansa och Air France. Det handlade om att dela upp Europa ungefär som under Napoleonkrigen.
British Airways och Iberia hade under 2009 börjat prata med varandra om ett samgående. Det skulle försvåras av att börsvärdet på det brittiska bolaget sjunkit kraftigt som en följd av nästa verkligt svåra kris för flyget – det skenande oljepriset under 2008 som kulminerade i augusti samma år då priset peakade på 150 dollar fatet. Sedan toppen har det sjunkit ner till 100 dollar fatet. Vid millennieskiftet låg det på 35 dollar fatet, vilket en del då tyckte var dyrt.
I början av 2011 hade parterna enats och numera ingår de i International Airlines Group med British Airways med 55 procent av aktierna och Iberia med resterande 45 procent. I bakgrunden finns även ett samarbete över Atlanten med American Airlines.
Konsolideringen har i mångt och mycket rört sig inom respektive allians. British Airways vd Willie Walsh har en lista över tänkbara uppköpskandidater, däribland allianskamraten Finnair, som med Helsingfors som gateway är en stor europeisk spelare i den asiatiska trafiken, men som har haft svårt att få lönsamhet i bolagets affärer.
Detsamma har gällt i än högre grad den stora konkurrenten i Norden, SAS. Den giftiga cocktailen med ett skenande oljepris och fortsatt fallande biljettpriser tvingade SAS ledning, nu med svensken Mats Jansson som vd, att agera under våren 2008.
SAS började inleda förhandlingar med sin allianspartner Lufthansa där styrelseordföranden Jürgen Weber och vd:n Wolfgang Mayrhuber alltid hade varit intresserade av SAS. ”Egentligen är det här ingen bra tajming för oss. Vi har händerna fulla”, sa de till SAS-ledningen med Jansson, danske ordföranden Fritz Schur och vice ordföranden Jacob Wallenberg. Men allt löpte på med intensivt arbete under högsommaren och inte ens den tragiska olyckan med SAS-ägda Spanair på Madrids flyplats i augusti kunde hindra en affär. Priset bestämdes till 10 miljarder kronor och uppgörelsen skulle presenteras i september.
Då gick Lehman Brothers i konkurs. Den amerikanska investmentbanken släppte lös alla fördämningar och en global finanskris stod inte att hejda. Någon vecka efter hörde Lufthansa av sig. Det blev ingen affär.
SAS hade förberett sig för en nödutgång och tvingades gå till ägarna och begära pengar. De tre staterna och Wallenbergfamiljen hade garanterat en nyemission på 6 miljarder kronor. Redan en månad efter att kapitalet låg i kassan våren 2009 såg ledningen behovet av ytterligare kapitaltillskott.
Nu fick ledningen sätta sig ner med de 39 fackföreningarna igen för att knåda fram ytterligare besparingar som i februari 2010 bestämdes till 500 miljoner om det skulle bli några mer pengar från ägarna.
Men det gick inte så bra. Den 12 mars var satt som datum då den andra nyemissionen om 5 miljarder skulle presenteras. Ända in i det sista hade det danska kabinfacket vägrat att bidra med några nya besparingar. Natten den 12 mars 2010 vek de sig för trycket. Annars hade SAS gått i konkurs.
För 30 år sedan kom Jan Carlzon och ruskade om ett lite småtrist och ingenjörsmässigt SAS och förklarade för alla där vad service var. Glashuset Frösundavik som var byggt för ett grandiost SAS har sedan ett par år tillbaka övergivits för ett mindre anspråkslöst kontor ute vid Arlanda.
På ytan är mycket sig likt. Med samma dominerande aktörer, några som fallit ifrån, och några som kommit till. Braathens försvann och gick upp i SAS, men ersattes snabbt av ett livsdugligare Norwegian.
Lågprisflyget har stressat de gamla flaggbolagen till att anpassa sig så att det numera är svårt att skilja dem från varandra. De gör allt för att tjäna pengar på kringtjänster nu när biljettpriserna är lägre än någonsin och lågprisflygbolag som Ryanair och Norwegian tar extra betalt för det mesta.
O’Leary har länge pratat om långdistansflygningar men har hittills varit förståndig nog att avstå. Att aldrig avvika från sin ursprungliga affärsmodell har varit Ryanairs storhet och väg till framgång. Men även Ryanair är dömt att växa, börsbolag som det är. Kollegan i Norwegian, vd Bjørn Kjos, har i alla fall bestämt sig. Nästa steg för SAS huvudkonkurrent blir att inom ett par år börja flyga över Atlanten.
Lägg därtill businesslounge, bonussystem och kanske synkroniserade tidtabeller med vidareförbindelser, precis som flaggbolagen har, så börjar det alltmer likna svensk partipolitik. Alla samlas i mitten.
